高效管理者才不会一开始就忙着工作,他们首先

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有效的管理者并不是一开始就着手工作他们往往会从间安排上着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的间用在什么地方才是起点。然后,他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。最后,再将“可自由运用的时间”,由零星的集中成大块连续性的时段。

这3个步骤是实现有效性的基础:

记录时间

管理时间

统一安排时间

有效的管理者知道,时间是一项限制因素。任何生产过程的产出量,都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产过程里,最稀有的资源就是时间。

高效管理者才不会一开始就忙着工作,他们首先

一、如何诊断自己的时间

要了解时间是怎样耗用的,从而合理管理时间,我们必须先记录时间。早在20世纪初期的科学管理时代,我们就已经知道了记录工作时间,不过那是以体力劳动为对象,不论是有技能的还是没有技能的,那时只是记录一项具体的手工活动所花费的时间。时至今日,几乎所有国家在工业管理上都学会了这种方法。

要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情况。时间记录的具体方法,我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子,他们对自己所耗用的时间都有记录。其他人,像公司的董事长,请他们的秘书代为记录。更重要的是,必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。

经过练习,他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态上去。因此, 第二步就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列几个诊断性的问题。

高效管理者才不会一开始就忙着工作,他们首先

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首先要找出什么事根本不必做,然后取消这些工作。

这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。为了找到这些浪费时间的工作或者活动,需要将时间记录拿出来,逐项地问:“这件事如果不做会有什么后果?”如果认为“不会有任何影响”,那么这件事便该立刻取消。

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接下来该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加,即使不能做到更好,也不会影响其效果?”

从来没见过一位知识工作者在检讨过自己的时间记录后,还不改变自己的习惯,将不必亲自处理的事交给别人。只要翻阅一下时间记录,他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了,而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事,他却没有时间来处理。其实他如果真想有所作为,要想改变这种情况,只要将可由别人做的事交给别人就可以了。

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还有一种时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这种因素是:管理者在浪费别人的时间。

这种现象并不明显,但有一个简单方法可以诊断出来这种情况是如何发生的,又是在什么时候发生的:去询问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属:“请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又没有效果的事情?”问这样的问题,而且问得对方敢说真话,才是真正的有效管理者的特质。

即使管理者处理的都是颇有成效的工作,其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。

某一大企业机构的高级财务经理,深感会议浪费了太多时间。通常,不管讨论的是什么问题,他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管,为了表示自己对问题的关切,都会提出至少一个问题,而所问的大多数问题与会议要讨论的问题无关,会议时间自然拖长了。直到有一次这位高级财务经理诚恳地问了大家,才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是,他又想到:每一个人在组织中都至为重要,都应该了解情况,开会时如果少请几个人,他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

然而,现在这位财务经理终于找到了一种两全的方法,这种方法能够以不同的方式来满足其下属的地位需要。开会前,他先普遍分发一份开会通知:“兹订于星期三下午3时,在四楼会议室,邀请赵钱孙李四君开会讨论下一年度资本预算问题。如果哪位需要了解这个问题或愿意参与讨论,也请届时出席。如果无法出席,我们将于会后立刻呈送记录,并告知有关的会议决策,供各位参考并希望提供宝贵意见。”